-» 0 мотивах и иепях создания интернет-сайта -> Виды электронного бизнеса. В начале пути •* Сбор информации о виртуальном рынке-, покупатели, дистрибьюторы, партнеры и поставшики •* Быть или не быть вашему интернет-сайту? -> От замысла - к бизнес-плану -> Типовая структура бшнес-ппана •* Типичные ошибки -* Выводы
Эта часть, равно как и все последующие, — для начинающих, которые хотят или стать профессионалами в деле создания интернет-сайта, или приобрести недилетантские знания о том, как это делается. Последнее замечание особенно необходимо для тех, кто организует работу по созданию ресурса. Заметим, что начинающий в нашем понимании этого слова отличается от так называемого «чайника» тем, что им движет не праздное любопытство, а практический интерес в достижении целей, по отношению к которым интернет-сайт является одним из необходимых средств. Но сами эти цели могут быть представлены по-разному. В одном случае — просто в виде желания: «Хочу повысить объем продаж; слышал, что это неплохо получается через Интернет». В другом случае — в виде более конкретного плана: «Надо сделать интернет-сайт, как У конкурента; он ему здорово помог». Возможно множество других вариантов. И здесь чрезвычайно важно усвоить одну истину, относящуюся к психологии любой деятельности человека: конечный результат этой деятельности, по каким бы критериям он ни оценивался, определяется, во-первых, тем, какой мотив лежит в ее основе, и, во-вторых, тем, насколько полно представлен в сознании человека объем операций и частных действий, с помощью которых эта деятельность реализуется.
Таким образом, прежде всего следует определиться с тем, зачем собственно вам нужен интернет-сайт. Если единственная
мотивация его создания — желание написать фразу WWW.MOH-фирма.ги на визитной карточке и от Интернета вам ничего больше не нужно, то эта книга не для вас. У всех тех, чьи мотивации более серьезны, должен получиться внушительный список причин, по которым мысль о создании интернет-сайта так и сидит в вашей голове. В первых строках этого списка будут, например, увеличение количества продаж и сбор маркетинговой информации, повышение качества обслуживания клиентов и расширение круга партнеров. Кстати, этот список важно не потерять. Впоследствии он понадобится при написании бизнес-плана.
Поняв то, что вы хотели бы получить от интернет-сайта, важно выяснить, можно ли с помощью Интернета решить описанные вами задачи. Более того, необходимо понять, выгодно ли реализовывать задуманное при помощи интернет-сайта. Возможно, те методы работы, которые вы использовали ранее, приносят большую отдачу при меньшем вложении денег и трудозатрат. Это значит, что вам необходимо провести анализ рынка.
Наконец, немаловажно спланировать работу будущего интернет-сайта, иными словами —написать бизнес-план. Этот документ поможет определить источники и объемы финансирования проекта, определить сроки его выхода на самоокупаемость, учесть возможные риски и факторы успеха. В рамках написания бизнес-плана стоит заранее определить и то, какими силами будет осуществляться проект.
Так в общих чертах выглядит операционный состав подготовительного, самого важного этапа на пути создания дальнобойного и сверхпробивного интернет-сайта.
Если давать краткое определение электронной коммерции, то это такой вид бизнеса, при котором взаимодействие между участниками коммерческих сделок происходит посредством Интернета. Еще в 1997 г. на основе проведенных исследований в Европе и США компания Forrester Research назвала Интернет «четвертым после личного общения, телефона и почты каналом», связывающим людей друг с другом.
Электронная коммерция отличается от традиционных форм
ния бизнеса именно в части деловых коммуникаций. Любые
муникации предполагают выполнение их участниками опре-
енных правил, в значительной степени влияющих на успеш-АЫЙ исход общения. Это справедливо и по отношению к Интернету.
Таким образом, успех электронной коммерции зависит в первую очередь от понимания психологии восприятия интернет-пользователем информационных потоков. При этом речь идет не о документообороте, который не претерпел практически никаких изменений с доинтернетовских времен (если не принимать во внимание увеличения скорости обмена данными), а об остальных видах информационного взаимодействия, таких как:
реализации того или иного коммерческого проекта.
Исходя из этого легко понять, что Интернет, без сомнения, является неотъемлемой частью для виртуальных магазинов. В этом случае Сеть выступает в качестве универсального медийного средства, позволяющего распространять как информацию о товарах, так и строить универсальный интерфейс взаимодействия с покупателями.
Однако не только взаимодействие с непосредственным покупателем товара является единственной функцией, которую несет Интернет в электронной коммерции.
Мы можем рассматривать использование любой целевой аудитории в качестве существенного компонента любого бизнес-процесса, связанного с электронной коммерцией. Хорошим примером здесь может являться любой ценовой справочник, предоставляющий своим посетителям информацию по товарам того или иного сегмента рынка. Организованный таким образом интернет-сайт привлекает к себе достаточно ярко выраженную по потребительским характеристикам аудиторию, что позволяет рассматривать его в качестве отлаженного механизма влияния на определенные потребительские группы.
Вокруг такого интернет-сайта возможно построение эффективного механизма взаимодействия с пользователями, ориентированного не только на рекламное воздействие. И построение такого механизма тоже можно назвать электронной коммерцией.
Электронная коммерция - это не только интернет-магазины
В последнее время толкование термина «электронная коммерция» сильно исказилось. На самом деле электронная коммерция — это не только интернет-магазины, интернет-биржи и интернет-аукционы. Правомерно считать, что электронная коммерция — это направление деятельности, использующее Глобальную сеть как существенный компонент бизнес-процесса. Попробую пояснить это на примерах.
При написании технического задания или бизнес-плана, при описании того или иного проекта важно понимать, какую роль будут играть в осуществлении этих планов те или иные задействованные ресурсы. Так, например, для реализации розничной сети торговли товарами широкого потребления одним из самых важных параметров является комплексная конфигурация этой сети. Но кадровый состав распространителей вряд ли мо-i жет явиться камнем преткновения, определяющим ; ВС|о дальнейшую стратегию развития проекта. I 1ак же и для проектов электронной коммерции важно определить, насколько Интернет важен для
• проведение маркетинговых исследований;
• on-line транзакции;
• реализация рекламных и PR-мероприятий и т.д.
В конце 1999 г. американская компания СЮ Communications (www.cio.com) провела опрос среди клиентов интернет-магазинов в ходе которого респонденты рассказали о причинах, которые побуждают их совершать покупки в Интернете и, наоборот, заставляют отказаться от этого. Первые три причины, по которым совершаются покупки, — это:
•удобство (на это указывают 84% покупателей);
• экономия времени (60%); •скидки (58%).
В то же время отказаться от совершения покупок в Интернете заставляют:
• трудности в движении по интернет-сайтам (32% покупателей);
• проблемы в рассмотрении товаров в Сети (32%);
• сложности в оформлении заказа или оплате (17%);
• ограниченный выбор товаров (16%).
Как видим, основные неудобства, с которыми сталкивались покупатели, имеют прямое отношение к скорости и качеству получаемой информации. Иными словами, определяющее влияние на электронную коммерцию оказывает информационная политика, реализуемая участниками бизнес-процессов.
Подводя итоги, можно сказать, что Интернет предоставляет новые возможности общения с потенциальными клиентами, и от того, насколько успешно будут реализованы эти возможности, зависит успех ваших начинаний в области электронной коммерции.
Готовясь к созданию любого интернет-ресурса, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против». Попытаемся сделать это прямо сейчас, описав 10 правильных и 5 ошибочных мотиваций организации бизнеса в Интернете.
Интернет-сайт нужен вашему бизнесу». Допустим, вы при-
" к этой мысли благодаря чьему-либо совету или путем собст-ШЛИ ьгх размышлений. Вы правы, если при этом будете иметь в ви-
что Интернет поможет вам:
. устанавливать новые и поддерживать старые связи на рынке. Как информационная среда, Интернет может оптимизировать процесс деловой переписки, а сам факт существования у компании виртуального ресурса зачастую упрощает общение, позволяя избежать стандартных процедур ознакомления с ее деятельностью;
. стать действенным инструментом распространения информации о вашем бизнесе и компании. Полноценный интернет-сайт компании может предоставить всем желающим документы, фото, аудио- и даже видеоматериалы, необходимые для формирования правильного представления о деятельности и возможностях компании;
• производить информационную и сервисную поддержку клиентов и партнеров. Посредством интернет-сайта можно не только оперативно отвечать на вопросы, возникающие у пользователей ваших продуктов и услуг, но и формировать базу часто задаваемых вопросов. Тем самым удастся избежать многократных разъяснений по решению одних и тех же задач;
• увеличить количество продаж и найти новых покупателей продуктов вашей компании. Компания, успешно работающая на традиционном рынке, при помощи интернет-сайта может охватить большую целевую аудиторию, в частности потому, что расстояние не играет в Сети такого принципиального значения, как вне ее;
• реализовать удаленную демонстрацию товара, то есть организовать и расширить активность компании в направлении продвижения продаж (sales-promotion). На интернет-сайте компании может быть представлена развернутая информация о товарах и услугах;
• стать инструментом обучения и повышения квалификации сотрудников компании и партнеров. С появлением Интернета новый смысл обрели методики дистанционного обучения, поскольку Сеть позволяет не только передавать информацию, но и инициировать живое общение, в том числе и на интернет-сайте;
• быть каналом обмена информацией с удаленными представительствами и торговыми точками, а в идеале — инструментом их управления. Для компании с региональными представительствами или даже несколькими торговыми точками в одном городе Интернет может стать альтернативным каналом обмена информацией, в том числе документацией, презентационными материалами, инструкциями и внутренними документами;
• обеспечить круглосуточное предоставление услуг клиентам и партнерам. В Интернете не бывает перерывов на обед и сон, интернет-сайт не нуждается в санитарной обработке, поэтому он может функционировать круглосуточно. Таким образом, вы не потеряете клиента, которому потребуются услуги или информация о вашем бизнесе в три часа ночи;
• реализовать оперативную обратную связь с клиентами в любой точке мира. Интернет-сайт позволяет не только давать информацию посетителям, но и проводить маркетинговые исследования. Опросы, анкеты, анализ статистики посещений и другие формы интерактивного общения помогут вахМ скорректировать работу и максимально приблизить ее результаты к запросам целевых аудиторий;
• взаимодействовать с традиционными и электронными средствами массовой информации. СМИ проявляют повышенную заинтересованность к развивающемуся интернет-рынку, поэтому сайт можно использовать как канал воздействия на журналистов. В свою очередь это может положительно сказаться как на электронном, так и на традиционном бизнесе вашей компании.
"Интернет-сайт нужен вашему бизнесу». Вы окажетесь не правы, если при этом будете иметь в виду, что Интернет непосредственно поможет:
• превратить убыточное предприятие в прибыльное. Интернет не панацея от неудач. Более того, предоставляя широкие возможности, Сеть требует от владельцев ресурсов высокого профессионализма и понимания бизнес-процессов. Неэффективное и бесперспективное предприятие не станет приносить прибыль от одного лишь факта переноса бизнеса в гиперпространство;
быстро собрать большую аудиторию потенциальных клиентов или партнеров и потратить на это мало денег. Привлече-
ние целевых аудиторий — затратное мероприятие, требующее не только серьезных финансовых вложений, но и вре-мени. Это утверждение справедливо и для Интернета; . открыть новый бизнес в Интернете и стать лидером рынка.
Как уже было сказано выше, время дешевых решений прошло, так толком и не наступив. Большинство задач по формированию серьезных проектов в Интернете сегодня можно решить только при соответствующих трудовых и финансовых вложениях. При этом необходимо изначально настроиться на серьезную конкурентную борьбу;
• скопировать на ваш интернет-сайт корпоративный буклет. Подсчитайте, сколько денег вам принесли корпоративные буклеты в чистом виде. Вы убедитесь, что буклет эффективен только в сочетании с работой менеджеров. Значит, ваш интернет-сайт должен выполнять как минимум функции менеджера и буклета одновременно. На самом, перед интернет-сайтом стоит гораздо больше задач;
• не отстать от конкурентов или опередить их. Вопреки распространенному заблуждению сам факт наличия у фирмы интернет-сайта не решает никаких проблем. Более того, сегодня корпоративная визитка с адресом интернет-сайта уже даже не является предметом престижа. И если за созданием интернет-сайта не стоит точный расчет и серьезная аргументация, он рискует превратиться в убыточное предприятие.
Конечно, многие ваши надежды вполне разумны сами по себе, и едва ли следует их отвергать как несбыточные. Речь идет лишь о том, какими путями их можно реализовать. И здесь не нужно ставить телегу впереди лошади. Умело используя возможности электронного бизнеса (о некоторых из них рассказано в дальнейших частях), вы вполне можете преуспеть и в достижении своих тщеславных целей.
интернет-сайт — это маленькая часть виртуального простран-а- Хотя это пространство еще плохо организовано (его даже срав-со всемирной помойкой), в перспективе оно, безусловно,
приобретет более четкую структуру. Некоторые ее элементы уЖе обозначились и имеют свои названия.
В последнее время направления электронного бизнеса принято разделять на несколько типов. Обычно типы обозначают аббревиатурой двух букв из нижеприведенного перечня с разделителем «2»: A (administration), В (business), С (consumer), E (employee). Сочетание этих букв соответственно: В2В, В2Е, В2С, С2А, А2А. Что же стоит за этими аббревиатурами? Кратко остановимся на тех из них, которые имеют отношение к нашей теме.
В2В, ипи Бизнес дпп бизнеса [Business-to-Business]
По оценкам многих специалистов, электронная коммерция между предприятиями — крайне перспективное направление развития бизнеса в Интернете, наиболее ярким примером которого можно считать электронные биржи и торговые системы. Аналитики исследовательской компании eMarketer считают, что в общих доходах электронной коммерции в 2001 г. доля В2В-бизнеса составит 82,5%, а к 2003 г. достигнет 87%. По прогнозам eMarketer, до 2003 г. будет наблюдаться рост популярности онлайновых торговых площадок и бирж. Будут усложняться и совершенствоваться предлагаемые ими услуги, причем основными игроками на этом рынке станут небольшие компании. Сейчас в онлайновой торговле принимают участие только 8% малых компаний, но к 2003 г. их доля возрастет до 72%, и доходы от этой деятельности достигнут 230 млрд долларов.
Модели В2В позволяют создать развитый бизнес при относительно небольшом числе участников. Ниже представлены положительные аспекты для компаний, создающих интернет-проекты этого направления:
• привлечение целевых аудиторий не требует больших затрат;
• поддержка пользователей может производиться меньшими, чем в остальных случаях, силами;
• работа с предприятиями приносит наибольшую прибыль за счет больших оборотов и крупных заказов.
Не будем забывать и об отрицательных сторонах:
• потеря одного или нескольких крупных клиентов при схеме В2В зачастую наносит серьезный удар бизнесу;
ода на реализацию решений направления В2В с высокой сте-енью вероятности предполагает наличие в вашей бизнес-нише большого числа конкурентов.
ипи
Бизнес для покупателей [Business-to-Consumer]
лажа услуг и товаров частным лицам на заре становления элек-онной коммерции занимала основной объем всех сделок в Ин-онете. Вплоть до 1998 г. темпы роста В2С опережали темпы рос-
В2В, и лишь в последние годы на первый план по объемам совершенных сделок вышла модель В2В. К ярким примерам В2С можно отнести интернет-магазины.
Сказанное выше не означает, что модель В2С отжила свое. Свидетельством тому могут послужить следующие цифры. Аналитики исследовательской компании eMarketer считают, что в общих доходах электронной коммерции в 2001 г. доля В2С-бизнеса составит 17,5%, а к 2003 г. упадет до 12%. Вместе с тем динамика роста объемов торговли в сфере В2С за этот же период составит: в 2001 г. — 77,7 млрд долларов, в 2002 г. — 120,8 млрд долларов, в 2003 г. — 197,6 млрд долларов.
Модели В2С позволяют решать вопросы расширения клиентской аудитории посредством Интернета, предоставляя ей новые сервисы и услуги.
Компании, которые планируют создавать интернет-сайты В2С-направленности, имеют для этого следующие позитивные основания:
• возможность широкого охвата целевых аудиторий (речь идет о товарах и услугах массового потребления);
• возможность наращивания спектра товаров без необходимости увеличения торговых площадей;
непостоянство покупательской аудитории и, как следствие, возможность легкого привлечения на интернет-сайт «чужих» клиентов;
возможность изучения покупательского спроса и персонификации информации для каждого покупателя (индивидуальный подход).
сожалению, существуют и факторы, негативно влияющие на еРспективы развития В2С:
• непостоянство покупательской аудитории и, как результат необходимость осуществления постоянной рекламной поддержки;
• преимущественно небольшие суммы отдельных покупок;
• относительно высокие расходы на сопутствующие сервисы и сервисный персонал (доставка, упаковка, поддержка пользователей и т.п.).
Для России дополнительными негативными факторами являются:
• относительно небольшое количество пользователей Интернет'
• слабо развитая телекоммуникационная инфраструктура;
• отсутствие у населения практики безналичных расчетов;
• отсутствие широко распространенных систем электронных платежей.
Справедливости ради стоит отметить, что рамки описанных моделей бизнеса достаточно условны. Например, непонятно, к какой из них отнести мебельный интернет-магазин, торгующий кабинетами руководителей, офисными столами и в то же время кухнями и спальными гарнитурами. Безусловно, с помощью сайта можно реализовывать сразу несколько моделей бизнеса.
Кстати говоря, «модельный ряд» электронного бизнеса не замыкается на одних только В2В и В2С. Среди наиболее распространенных — С2С, то есть бизнес между частными лицами. Примерами С2С являются интернет-аукционы или электронные доски объявлений.
Существует еще много определений для направлений электронной коммерции, и каждый день появляются все новые и новые. Если у вас созрело решение заниматься бизнесом в Интернете, вам придется самостоятельно отслеживать тенденции развития виртуального рынка, а возможно, и самим создавать новые модели ведения бизнеса.
ВХ°ждение на любой рынок должны предварять серьезные анали-ские исследования. Для вас основными должны стать:
. оценка наличия целевых аудиторий вашего бизнеса в Интернете Может случиться и так, что пока Глобальная сеть не может обеспечить вам достаточной аудитории для эффективного ведения бизнеса. В таком случае вам придется либо повременить с интернет-бизнесом, либо, если это возможно, перепрофилировать ваши продукты под запросы аудитбрий, более ярко представленных в Сети;
Что такое анализ интернет-рынка?
Изучение маркетинговой среды — важнейшая отправная точка любого бизнеса. Начиная бизнес в Интернете, в первую очередь необходимо понять, какие требования предъявляет этот специфический рынок к тем, кто стремится работать на нем, и какие новые возможности он предоставляет. Особенно важно не ошибиться в позиционировании своего интернет-бизнеса (нахождении места для него). Для этого необходимо детально исследовать конкурентную среду. Исследование конкурентов должно включать в себя оценку представленных в изучаемом секторе проектов с целью выявления их отличительных особенностей:
• специфики инфраструктуры;
• политики ценообразования;
• объемов продаж;
посещаемости по данным ведущих каталогов и внутренней статистики; стратегии продвижения торговой марки, тобы добиться успеха, необходимо иметь вы-женные преимущества над конкурентами. В он-ИН080М бизнесе этот закон действует еще бо-жестко. Интернет-пользователь абсолютно ^ ооден в выборе. Факторы, зачастую срабаты-1 в реальной среде (например, склонность
делать покупки в самом близком к дому магазине или у знакомого продавца), не срабатывают в виртуальной. Поэтому жизненно важно выявить все достоинства и недостатки конкурентов. Удачные решения вы можете позаимствовать и развить, но главное —- найти слабые места, болевые точки бизнеса конкурентов. Именно эти слабые места должны стать для вас «направлением главного удара».
В чем именно могут проявиться ваши преимущества над конкурентами? Вариантов много. Естественным преимуществом будут более низкие цены, но по понятным причинам это далеко не всегда является самым эффективным решением, особенно в долгосрочной перспективе. Не менее очевидное преимущество — качество предлагаемых товаров и услуг. Впрочем, для многих сегментов рынка природа бизнеса такова, что все игроки предлагают схожие по качеству услуги. Конечно, важно добиться преимущества над конкурентами в «раскрученное™» своего ресурса, и это вполне достижимо при наличии достаточного рекламного бюджета и грамотной организации рекламной компании. Но клиента недостаточно привлечь, его необходимо удержать. В онлайновом бизнесе это особенно важно. Поэтому решающее значение приобретают такие факторы, как полнота предоставляемой клиенту информации, скорость и удобство совершения сделок, способность обеспечить обратную связь — отвечать на вопросы посетителя сайта, помогать разрешать возникающие у него проблемы, постоянно демонстрируя компетентность и готовность к сотрудничеству.
~- Предварительный анализ
• оценка деятельности конкурентов в области электронной коммерции. Она позволит не только понять то, насколько сложно будет добиться внимания интернет-аудитории, а следовательно, насколько затратным будет вхождение на рынок Анализ деятельности конкурентов поможет проанализиро. вать допущенные ими ошибки и избежать их при создании собственного сайта;
• исследование предпочтений целевых аудиторий в интернет-среде. Нередки случаи, когда определенные категории пользователей рассматривают Интернет только как средство развлечения. Другие, наоборот, давно используют Сеть в качестве инструмента ведения бизнеса. Только учитывая особенности поведения потенциальных клиентов в Интернете, можно создать интернет-сайт, максимально соответствующий их запросам;
• анализ динамики развития вашего направления бизнеса в Интернете. Как отмечалось ранее, Интернет — очень динамичная среда, так что за время создания проекта ситуация на рынке может измениться. Поэтому опытные менеджеры создают интернет-проекты с прицелом на будущее.
Сам по себе Интернет является одним из инструментов анализа электронного рынка, но об этом мы поговорим несколько позже.
Розничная торговли
ЕСЛИ вы планируете создавать интернет-сайт, ориентированный на конечного покупателя, то в первую очередь необходимо оценить возможность его привлечения на этот интернет-сайт. Как утверждает Ф. Котлер, рынок состоит из всех потенциальных потребителей, имеющих частные нужды или желания, готовых их удовлетворить и способных оплатить такое удовлетворение. Таким образом, перенося в гиперпространство уже существующий и в целом успешный бизнес, на данном этапе вам предстоит выяснить, присутствует ли в Сети аудитория пользователей, желания которой вы можете удовлетворить не менее эффективно, чем вне Интернета. Тем же, кто планирует выйти в интернет-пространство с вновь созданным предприятием, придется не только оценить целевые аудитории на предмет их соответствия создаваемому интернет-сайту, но и ответить на следующие вопросы:
электронная форма коммерции предпочтительнее традиционной;
очему клиент, прежде чем совершить покупку, обратится к сайту компании.
Несмотря на кажущиеся сложности, о которых невольно дума-
когда только приступаешь к ведению электронного бизнеса
еГ уля», практика показывает, что именно такой бизнес достига-
<<С более ощутимых результатов, в чем вы можете убедиться, пере-
лив навскидку наиболее известные российские и зарубежные
тернет-магазины и отметив те из них, которые выросли из обыч-
тх торговых точек. Объяснить такую, казалось бы, парадоксаль-
VK> ситуацию можно и тем, что отсутствие готовых схем работы,
сложившихся взаимоотношений с покупателями и партнерами,
устоявшихся убеждений по поводу оптимальных бизнес-процес-
сов позволяет создавать все это не на основе накопленного и за-
частую не очень эффективного при переносе в Интернет опыта,
а на основе исследований интернет-аудитории.
Начинать следует с общей оценки целевой аудитории, независимо от того, предназначено исследование для последующего использования в традиционной или электронной коммерции. При этом необходимо учитывать факторы культурного и социального порядка (уровень образования, социальное и семейное положение); личностные факторы (возраст, этапы жизненного цикла семьи, род занятий, увлечения, материальное состояние и доли финансовых затрат, образ жизни, социальная ориентация); индивидуальные психологические факторы (круг основных потребностей и мотивов, контактность, общительность, консерватизм или открытость для нового, убеждения и установки).
Оценка указанных факторов давно ведется исследовательски-
ми агентствами и социальными институтами, поэтому можно ис-
пользовать их данные в аналитической работе над вашим проек-
том. Для специфичных узких аудиторий оценку можно заказать
У тех, кто профессионально занимается такими вопросами (напри-
Р. у тех же исследовательских компаний) , или произвести само-
°ятельно. Впрочем, такое решение потребует больших затрат
БРемени и денег.
ледующим этапом должна стать оценка наличия и предпоч-
и Целевых аудиторий в интернет-среде. Кроме собственно
Щенности аудиториями, важную роль здесь играют следу -
факторы: время и место доступа к Интернету (среднее время
использования, место доступа (работа, дом, интернет-кафе, у. гое), регулярность использования, предпочтения, мотивы и цели использования Сети.
На этом этапе можно также использовать информацию исследовательских агентств, многие из которых с 1998 г. обращают пристальное внимание на Интернет. Так что у вас есть возможность не только оценить нынешнее состояние, но и отследить динамику роста присутствия целевых аудиторий в Глобальной сети.
Теперь можно перейти к заключительному этапу исследований — анализу интернет-рынка и сайтов, созданных конкурентами. Он позволяет узнать, насколько ваш продукт распространен в Интернете, и косвенным образом оценить его востребованность. Анализ конкурентных виртуальных ресурсов дает возможность учесть ошибки конкурентов и не повторять их в собственной практике. Ниже приведены основные критерии оценки на этом этапе.
Количественные данные об интернет-рынке:
• емкость рынка;
• рост рынка;
• стабильность спроса.
Качественные данные об интернет-рынке:
• структура потребностей;
• мотивы покупки;
• процесс покупки.
Анализ конкуренции на интернет-рынке:
• оборот/доля рынка;
• сильные и слабые стороны;
• определимые стратегии;
• качество управления.
Структура покупателей на интернет-рынке:
• количество покупателей;
• виды/размеры аудитории покупателей;
• особенности, свойственные отдельным регионам;
• особенности, свойственные отдельным отраслям.
Структура распределения на интернет-рынке:
• географическая;
• по каналам сбыта.
работы по всем трем этапам является совокупностьдан-°оторая должна быть подвергнута анализу и интерпретации чпения главной задачи вашего проекта. Обычно полное
едование проходит несколько стадии.
Этап составления бизнес-плана будет рассмотрен ниже. Как видно из представленой выше схемы, мы предполагаем, что задачи, которые вы ставите перед создаваемым интернет-сайтом, могут измениться в процессе исследований, а полученные результаты могут заставить вас отказаться от его создания или переформулировать задачу. Но не нужно впадать в отчаяние. Проведение первичного анализа рынка для бизнеса, ориентированного на конечных покупателей, — это сложная и затратная задача, которая никогда не будет выполнена на 100%, поскольку проекты В2С, как никакие другие, требуют постоянных маркетинговых наблюдений и адекватной реакции на все значимые изменения на рынке.
Партнеры и дистрибьюторы
рнет позволяет не только искать новых партнеров, но и осу--ЛЯТЬ эФФективную поддержку и развитие существующих эф* И лиз интернет-среды призван выявить то, насколько пг- Ктивно вы можете взаимодействовать с вашими партнерами осРед,ством Сети.
°К ^^ отличается от рынка конечных потребителей следу-и особенностями:
• на нем меньше покупателей;
• сами покупатели крупнее;
• они более сконцентрированы географически;
• их спрос определяется спросом конечных потребителей;
• обычно спрос неэластичен по цене;
• спрос может резко меняться;
• покупатели являются профессионалами.
На поведение корпоративных клиентов и партнеров оказывает влияние ряд факторов, которые важно учитывать при налаживании взаимодействия с ними. Перечислим наиболее существенные факторы.
Факторы бизнес-среды:
• уровень спроса конечных покупателей;
• экономические перспективы;
• условия материально-технического снабжения;
• государственное регулирование;
• деятельность конкурентов. Факторы особенности организаций:
• цели организации;
• методы работы;
• организационная структура. Факторы межличностных отношений:
• полномочия;
• статус;
• умение убеждать.
Индивидуальные особенности представителей:
• возраст;
• уровень доходов;
• образование;
• служебное положение;
• тип личности.
Большое влияние на принятие решений в сфере В2В оказывают факторы межличностного общения и индивидуальные особен-
ности. Именно поэтому при планировании интернет-сайта необходимо заранее проектировать возможности для интерактивного общения с каждым представителем партнера. Одна из успешно используемых возможностей — индивидуальная настройка сайта под каждого пользователя с учетом его запросов, интересов и пожеланий.
Качественный анализ потенциальной аудитории партнеров и дистрибьюторов в подавляющем большинстве случаев производится методом анкетирования. При этом в анкету должны быть включены не только те вопросы, которые напрямую относятся к интересующему вас направлению бизнеса, но и те, что позволяют вам определить предпочтения и пожелания аудитории, для привлечения которой вы создаете интернет-сайт.
Вместе с тем вам не избежать и обязательного общего анализа состояния рынка, динамики и перспектив его развития.
Оценка аудитории поставщиков мало отличается от рассмотренной выше оценки аудитории дистрибьюторов. Важнейшее отличие состоит в том, что методы работы дистрибьюторов можно пытаться перестроить или изменить «под себя», особенно если их круг уже определен и ваш бизнес переносится в Интернет из реальной среды. Что касается поставщиков, то они более независимы в плане предоставления информации, и вам придется считаться в первую очередь с их методами работы, стандартами предоставления документации, рабочими графиками и расписанием дня. Поэтому в процессе исследований крайне важно выяснить предпочтения поставщиков и их поведенческие модели. Тогда вы сможете строить свой сайт по схеме, максимально удобной для этого круга лиц.
Как сделать взаимодействие с поставщиками более эффективным? Ответ напрашивается сам собой: обмен документами, происходящий между вами и поставщиками, необходимо по большей части автоматизировать и производить через ваш сайт. Другими словами, нужно создать онлайновую систему заказов и документооборота.
При этом важно понять, готовы ли к переходу на такую систему ваши поставщики? Вполне может оказаться, что они полностью Удовлетворены уже имеющейся системой, боятся новшеств или не На шутку озабочены информационной безопасностью.
Еще одна проблема, возникающая на этом пути, заключается в том, что для автоматизации документооборота необходимо разработать единый формат документов, которым пользовались бы все поставщики. Практика показывает, что введение единого фор-
Предварительный анализ интернет-рынка
мата документов — довольно сложная задача далее внутри компании, не говоря уж о коммуникациях между различными структурами, каждая из которых может придерживаться в этом вопросе собственных принципов и традиций.
Маркетинговая информация и источники ее поиска
Вы уже решили, как будет позиционироваться предлагаемый вами продукт (услуга) на целевом рынке? Вы хотите создать принципиально новый имидж вашей компании (продукта, услуги) ? Вы уже выбрали каналы распространения рекламного обращения?
Подробный план маркетинга должен включать разделы, речь о которых идет ниже.
Анализ рынка электронной коммерции:
• каков общий объем продаж через Интернет по данному сектору бизнеса?
• какую часть продукции необходимо продавать через Интернет?
• какова обычная величина дохода (ежедневных покупок, привлеченных клиентов) предприятий, подобных создаваемому?
• каковы сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые торговцы и т.д.) в секторе, который представляет данный бизнес?
• каковы ограничения по продажам продукции посредством Сети и как предполагается их преодолевать?
• список выявленных уровней цен, оптовых и розничных, на различных интернет-площадках.
Оценка нужд диллеров и поставщиков:
• как часто могут производиться поставки ?
• каковы условия оплаты (кредитования) ?
• каковы требуемые гарантии?
• как часто используется Интернет?
• имеют ли указанные категории лиц доступ к Интернету с места работы?
Оценка нужд конечных потребителей:
• кто является конечными потребителем?
• каковы типы покупателей?
• на основе каких факторов принимается решение о покупке?
• как часто используется Интернет?
• как часто совершаются покупки в Интернете?
• где территориально находятся потребители?
• как реагируют на цену продукции?
• как определяют качество продукции?
• какие специальные качества продукции являются важными?
• как может производиться оплата?
• какие формы доставки предпочтительней?
• сколько покупатели хотели бы заплатить за обслуживание?
• какова их удовлетворенность существующей продукцией?
• каков уровень дохода потребителей или к какой группе они относятся?
• какие интернет-магазины посещают клиенты, чтобы купить продукцию?
• делают ли клиенты сравнительные покупки ?
Анализ конкурентов:
• каково качество их продукции и услуг?
• каковы качество предоставления информации и глубина ее раскрытия на интернет-сайте?
• какова репутация сайта и конкурента?
• лояльны ли к ним их покупатели?
• каков размер бизнеса (количественная оценка) ?
• какой тип гарантий предлагают?
• как распределяют свою продукцию?
• насколько эффективны?
• имеются ли надежные финансовые ресурсы?
• хорошо ли осуществляется руководство бизнесом?
Можно выделить три основных источника получения маркетинговой информации:
• заказ маркетинговых исследований рынка у исследовательских компаний;
• проведение целевых исследований собственными силами;
• сбор информации, находящейся в свободном доступе в Интернете и вне его.
ЕСЛИ вы создаете интернет-сайт, адресованный большому числу пользователей, то приоритетным источником получения информации для вас будут исследовательские компании. Может оказаться, что необходимые вам исследования проводятся такими компаниями на регулярной основе, а это значит, что у вас будет возможность получать результаты таких исследований не только в рамках составления бизнес-плана, но и на постоянной основе.
При относительно небольших целевых аудиториях (особенно это касается проектов В2В) можно проводить исследование как собственными силами, так и при поддержке соответствующих компаний, но в любом случае список интересующих вас вопросов будет носить более специфичный характер, что потребует от вас определенных временных и материальных затрат.
И все же для получения полноценной картины состояния и тенденций рынка нужно использовать все доступные источники получения информации. Наименее затратным с финансовой точки зрения может оказаться Интернет. Формируя запросы к поисковым машинам (подробнее о них говорится далее), можно найти массу информации и статистических данных, использование которых придаст вашему бизнес-плану столь важную аналитическую основу.
Управление рисками в наибольшей степени выделяет инновационную деятельность как отдельное направление менеджмента. Управление рисками — основа инновационного предпринимательства. Каждый новый интернет-проект обречен на преодоление трудностей и негативных факторов, угрожающих его осуществлению. Для менеджера проекта очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить проблемы, с которыми вы можете столкнуться как на этапе создания, так и в процессе осуществления поддержки и сопровождения интернет-проекта.
Наиболее распространенные риски на стадии проектирования/ разработки:
• увеличение сроков из-за нерасторопности подрядчиков;
• ошибки проектирования;
• перебои с финансированием;
• низкий профессиональный уровень исполнителей и менеджеров проекта;
• изменения в команде разработчиков;
• изменение конъюнктуры на интернет-рынке и, как следствие, снижение актуальности всего проекта.
Теоретически к вероятным рискам относятся и такие тривиальные внештатные ситуации, как потеря данных на компьютерных носителях, болезни исполнителей и т.п. Как показывает практика, именно эти риски многие подрядчики используют в качестве оправдания собственной медлительности и плохой организации труда на предприятии. Таким образом, эта группа рисков на практике чаще носит вымышленный характер.
В совокупности под управлением рисками понимается:
• оценка рисков в смысле проявления опасностей, которым может подвергнуться проект, степень и вероятность ущерба в результате проявления таких опасностей;
• комплекс превентивных мероприятий по предотвращению проявления рисков;
• размер и целесообразность перестраховочной защиты;
• инспектирование рисков;
• оценка последствий возможных инциндентов (возможное приостановление процесса реализации проекта, потеря доходов, возникновение ответственности перед третьими лицами ит.п.).
Риски интернет-проекта можно разделить на внешние и внутренние. Первые преимущественно связаны со следующими факторами:
• нестабильность экономического законодательства (отсутствие законов об интернет-транзакциях и т.п.);
• непостоянство внимания интернет-аудитории (любопытство по отношению к аналогам, низкий уровень импульсных покупок и т.п.);
• действия конкурентов (демпинг и ценовая конкуренция, агрессивные рекламные кампании ит.п.);
• производственно-технологические проблемы (аварии и отказы оборудования, сбои в работе программного обеспечения и т.п.);
Предварительный анализ интернет-рынка
• появление на рынке более эффективных интернет-технологий (работы с целевыми аудиториями, управление контентом и т.п.);
• несоблюдение договорных обязательств предприятиями-партнерами (срыв сроков, банкротство подрядчиков и т.п.).
Внутренние риски связаны:
• с собственными просчетами в области маркетинга и производственной политики;
• с низкой квалификацией менеджеров и исполнителей;
• с уходом ключевых сотрудников.
Жесткой классификации рисков не существует, поэтому в зависимости от проекта менеджер может идентифицировать риски в соответствии с располагаемыми данными о прецедентах, целях инвестора, источниках возникновения, продолжительности, размере ущерба, возможности страхования и т.п.
Произведя оценку рисков, разработайте схему преодоления кризисных ситуаций. Только так вы сможете в определенной мере застраховать себя от неудач и заранее определить пути выхода из кризисных ситуаций. Разделение всех работ на этапы — один из способов минимизации рисков.
При составлении плана реализации проекта полезно определить признаки рисковых ситуаций как прямого, так и косвенного проявления, или срабатывание «спусковых крючков» при мониторинге контрольных показателей (затрат, сроков и т.п.). Управление рисками условно изображено на диаграмме (рис. 1.2).
Один из способов оценить возможные последствия — провес-анализ чувствительности. Это значит переработать прогнозы
развития интернет-сайта так, чтобы, например, увидеть последствия снижения или увеличения числа постоянных посетителей (покупателей, клиентов, партнеров и т.п.). С другой стороны, при оценке можно исходить из минимальных показателей, влияющих на успех бизнеса.
Оценку чувствительности можно представить в табличном виде.
В ячейках можно отражать разные количественные выражения рисков — коэффициенты вероятности, потери времени и денег и т.п.
Основные методы снижения риска:
• избежание — уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск;
• передача — перевод ответственности за риск на другую сторону (подрядчиков, инвесторов или страхователей);
• сокращение — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска с помощью систем контроля, охраны и т.п.);
• удержание — сохранение ответственности за риск. При этом на случай наступления рисковой ситуации резервируются средства на случай ее наступления.
Обратимся к примерам из области управления программными Разработками. Национальный разведывательный отдел ЦРУ в сотрудничестве с Институтом программной инженерии (SEI) решил повысить качество ведения проектов, связанных с созданием распределенных систем контроля и управления для Министерства обороны США. Распределенная система управления насчитывала
миллионы строк кода и работала на сотнях серверов. Была проведена масштабная работа по анализу и выявлению наиболее важных и часто встречающихся рисков по 77 категориям. Ниже представлен краткий список, в котором риски даны в порядке убывания их важности:
1. Неверно сформулированные требования.
2. Проблемы с сотрудниками.
3. Недостаточное тестирование и плохая интеграция программного обеспечения.
4. Ошибки проектирования системы.
5. Ошибки планирования работ над проектом.
6. Некачественное внедрение.
7. Плохой менеджмент.
8. Неверный выбор коммерческого программного обеспечения.
9. Плохая связь с заказчиком.
10. Неверное оформление договоров.
По результатам анализа SEI выработал ряд рекомендаций, согласно которым для борьбы с рисками нужно:
• формально определить понятие риска и не путать его со схожими проблемами, рисками не являющимися;
• определить критерии для отслеживания рисков;
• обучать персонал выявлению и борьбе с типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными;
• вести учет рисков и анализировать прецеденты;
• резервировать ресурсы, в первую очередь время, для борьбы с рисками.
По оценке экономистов, в США в 90-е годы в 15% случаях риско-капитал полностью терялся; 25% рискофирм несли убытки более длительный период, чем предполагалось; 30% рискофирм дали в итоге весьма скромную прибыль и только в 30% случаях успех позволяет в 10-20 раз перекрыть прибылью все вложенные средства.
Факторы успеха
Кроме рисков, вам необходимо оценить и так называемые факторы успеха, то есть задачи, от решения которых во многом зависит успешность вашего сайта. Для каждого интернет-проекта существует свой набор таких задач, но общими для всех являются:
. качественное информационное наполнение сайта;
. скрытая или явная мотивация последующих посещений ре-
сурса пользователем;
. эргономичность сайта (удобство пользования); . поощрение посетителей к распространению информации об
интернет-сайте.
И наконец, стоит остановиться на финансовых прогнозах. О них подробнее будет рассказано в следующем параграфе.
и связанный с этим рост цен на рынке. Так что, если вы составляете план на несколько лет, не забудьте отразить в нем эту тенденцию. Кроме того, наиболее вероятно, вам придется смириться с тем, что на части задач проекта команда будет «тренироваться», что связано с высокой скоростью развития интернет-технологий. Это, безусловно, отразится на сроках. (Конечно, сказанное верно при том условии, что вы хотите сделать нечто действительно интересное и уникальное в Интернете, а не получить раскрашенную в корпоративные цвета копию с болванки).
Кроме эффективного программного обеспечения для успеха проекта необходимы как минимум три составляющие: художественный дизайн, удобство навигации (usability) и интересное содержание. Следовательно, уделить внимание каждой из этих составляющих необходимо уже на этапе планирования. Если дизайн и содержание ресурса обычно не забываются, то вопрос удобства навигации нередко остается не охваченным авторами проекта или бывает доверен художникам (или программистам), хотя на самом деле по этому вопросу требуется отдельная аналитическая работа. В результате такого легкомысленного отношения на определенном этапе может выясниться, что интернет-сайт совершенно непонятен для пользователей или чрезмерно сложен и перегружен по структуре. Это повлечет за собой дополнительные затраты времени и средств на исправление и, что еще хуже (если интернет-сайт уже был запущен), оттолкнет клиентов.
При составлении плана внедрения и сметы интернет-проекта необходимо принимать во внимание как факторы риска, традиционные для индустрии информационных технологий, так и особенности среды Интернет.
Чтобы получить реалистичную смету проекта, надо помнить правило треугольника «быстро/хорошо/дешево», которое гласит, что при разработке системы одновременно могут быть выполнены только два из трех перечисленных условий (например, можно сделать быстро и хорошо, но это будет стоить дорого).
К факторам, специфичным для Интернета, можно отнести дефицит квалифицированных ресурсов на рынке. Идеально, если при составлении сметы вы уже имеете в виду какую-нибудь конкретную команду, которая будет делать проект, и можете оценить скорость и стоимость ее работы. Если такой команды нет, то будьте осторожны в планировании сроков запуска проекта, поскольку поиск ресурсов, как собственных, так и внешних, может занять больше времени, чем вам хотелось бы. К тому же надо учитывать рост зарплат в индустрии информационных технологий
Составление сметы расходов для определения бюджета интернет-проекта начинается с установки сроков реализации проекта и выбора основных категорий затрат. Их классификация позволяет создать форму бюджета и подойти к возможности построения финансовой модели для последующей оценки эффективности проекта. Все затраты делятся на капитальные и операционные. Применительно к интернет-индустрии в состав капитальных затрат, как правило, входят затраты на основные средства и нематериальные активы.
Виды основных средств интернет-проекта:
• рабочие станции;
• серверы;
• сетевое оборудование;
• офисное оборудование.
Виды нематериальных активов, характерных для интернет-проекта:
• программное обеспечение для веб-серверов;
• программное обеспечение для рабочих станций;
• базы данных;
• программное обеспечение, созданное внутренними ресурсами компании.
В состав операционных затрат интернет-проекта, как правило, входят:
• расходы на заработную плату персонала (с учетом всех налогов на фонд заработной платы);
• расходы на информационное наполнение;
• расходы на аренду офиса;
• расходы на маркетинг и рекламу;
• расходы на хостинг, интернет-соединение, телефонные переговоры и т.п.;
• расходы на консалтинг, аудит, банковское обслуживание, ре-крутинг и т.п.;
• прочие затраты (управленческие расходы, расходы на обучение персонала, на расходные материалы и т.п.).
(Зденка затрат может вестись несколькими способами. Одну асть затрат достаточно легко оценить из расчета на одного работ-ика. К таким затратам можно отнести зарплату и налоги на нее, ябочие станции и их необходимую поддержку, аренду офиса, также интернет-соединение и телефонные расходы. Вторая часть •затрат оценивается как доля в объеме продаж или в расчете на одну операцию. Примером таких затрат могут быть расходы на налоги с оборота, интернет-рекламу, комиссионный сбор банка или платежных систем за проведение расчетов, комиссия за заказы, часть вознаграждения менеджерам по продажам, транспортные расходы и т.п. Наконец, все остальные расходы оцениваются для проекта в целом и не привязываются к объемам операций или количеству сделок. Примером таких затрат могут быть затраты на офисное оборудование, рекламу, консалтинг, аудит и т.д.
Для того чтобы корректно составить смету расходов интернет-проекта, необходимо также оценить непредвиденные (или условные) затраты (contingency). Для их оценки на некоторые группы запланированных затрат, как правило, «набрасывается» определенный процент для финансирования в будущем непредвиденных расходов или для снижения риска увеличения цен на то или иное оборудование. Корректным видится подход, при котором относительная величина contingency возрастает с течением времени.
Документирование (формализация) результатов работ дает возможность контролировать этапы, эффективность и технологичность управления проектом. Начиная уникальный проект, менед-*еР должен определить, какой набор документов сможет застраховать его от неудачи: снизить риски, правильно распределить ответственность между всеми участниками проекта (это важно и в случае успеха, и в случае провала проекта), своевременно проинформировать об отклонениях от нормы.
В документах обязательно должны фиксироваться результаты Всех этапов выполнения проекта и содержание его процессов.
Работая над небольшим интернет-проектом в рамках уже суще-Ствующей административной структуры, вам придется считаться
вив только техническую документацию. Если же перед вами ст задача сформировать проект «с нуля», то возможна следую ^ документация: ^
1. Административная:
• учредительная (уставы, учредительные договоры и т.п.);
• организационная (организационная структура, положения о подразделениях и т.п.);
• распорядительная (приказы, должностные инструкции и т.п.);
• информационно-справочная (протоколы, акты, письма и т.п.).
2. Финансовая:
• инвестиционная (бизнес-планы, ТЭО ит.п.);
• отчетная (балансы, отчеты об убытках и т.п.);
• учетная (планы счетов, главная книга и т.п.);
• расчетно-платежная (чековые книжки, платежные поручения ит.п.).
3. Стратегическая:
• концептуальная (концепция проекта, перспективный план ит.п.);
• декларативная (политика, связанная с качеством, корпоративная культура ит.п.).
4. Техническая:
• проектно-конструкторская (технические задания, спецификации ит.п.):
— конструкторские документы, устанавливающие задачи программирования;
— программные документы, устанавливающие способ программирования;
— ведомости, систематизирующие объекты или предме
— схемы, графически изображающие части, элемент системы, их взаимосвязи;
— инструкции с изложением состава действий и прав использования;
— обоснования, подтверждающие целесообразно принимаемых решений;
__описания, поясняющие назначение системы, ее частей, принципов действия;
__исследования, излагающие и рекомендующие новые
технологические решения. . дроектно-сметная (регламенты и планы, участники
работ, сметы и т.п.);
. нормативно-техническая (стандарты, нормы, правила и т.п.);
. технорабочая (операционные карты, руководства по эксплуатации и т.п.);
• плановая (планы проекта, календарные графики > работ ит.п.).
5. Коммерческая:
• контрактная (протоколы о намерениях, договоры ит.п.);
• транспортная (накладные ит.п.);
• маркетинговая (исследования рынка, образцы рекламных материалов и т.п.).
Помните об адресности и правильном оформлении документов. Не стоит заставлять программиста вникать в концепцию маркетинговой деятельности, равно как и показывать инвестору стандарты кодирования программных модулей архитектурных решений.
В общем случае каждый документ должен содержать:
• титульный лист с названием; ' Дату составления;
' Формулировку назначения;
• область действия;
категорию специалистов, для которых предназначен;
• информацию об авторе;
пы работ или период, в течение которых документ имеет Силу;
АеРЖателъную часть в соответствии с назначением.
Держанию каждый документ должен представлять собой ш и связный текст или графическое отображение с ука-смысла условных обозначений.
Получив представление о рынке и приняв окончательное решени о том, что интернет-сайт необходим вашему бизнесу, можно пепе ходить к составлению бизнес-плана.
Всегда ли нужен бизнес-план? Нет, не всегда. В проектах с небольшим бюджетом и несложными задачами вместо бизнес-плана вполне сгодится простое описание концепции будущего интернет-сайта. Бизнес-план имеет значение, если к созданию сайта вы относитесь как к самостоятельному бизнесу, ожидая от своего ресурса измеряемую выгоду (прибыль, увеличение покупателей и т.п.). Бизнес-план необходим и в ситуации поиска финансирования для осуществления интернет-проекта, когда вам предстоит разговаривать с возможными инвесторами.
Составление концепции и бизнес-плана всегда требует политических решений менеджера проекта в части сроков и финансирования. На этапе написания концепции, как правило, не представляется возможным точно оценить затраты на проектирование, разработку и внедрение сайта. Обсуждение этого вопроса с инвестором может напоминать спор о первичности курицы и яйца. Как уже отмечалось во введении, согласно типовым схемам управления жизненным циклом программного средства, написание бизнес-плана осуществляется после составления концепции, но до составления технического задания. Таким образом, именно решение о приемлемых сроках и затратах (рисках) в дальнейшем будет являться основой для составления технического задания, а не наоборот.
Планирование как таковое и бизнес-планирование в частности заключаются в сведении всех целей проекта к такой системе координат (характеристикам), с помощью которой каждую цель моЖ' но было описать и измерить с точки зрения:
• конкретности результата;
• затраченного времени;
• достижимости по необходимым ресурсам;
• взаимосвязанности с другими целями;
• эффективности.
вать. Кроме того, бизнес-план описывает системы управле-° к на этапе создания, так и в процессе последующей под-
лержки сайта.
К сожалению, из-за различия целей создаваемых ресурсов пособов извлечения прибыли (если это вообще рассматривает-Й °как Чель создания интернет-сайта) единого стандарта на разработку бизнес-плана не существует. Поэтому можно сказать, что ° каждого интернет-ресурса составляется отдельный, в чем-то ^икальный бизнес-план. Вместе с тем можно утверждать, что к задачам большинства бизнес-планов, относятся:
. выявление и формализация целей бизнеса;
. определение сильных и слабых сторон;
. предварительная оценка затрат и источников дохода;
• описание инструментария управления сайтом;
• указание альтернативных стратегий выживания.
Иными словами, бизнес-план на создание интернет-сайта — это документ, содержащий аргументированные ответы на вопросы:
• что даст создание сайта?
• в чем будут заключаться его функции?
• что потребуется в процессе его создания и поддержки?
• что вы теряете в случае низкой эффективности интернет-проекта?
Процесс разработки бизнес-плана — это планирование «с нуля», когда нужно думать о будущих результатах и их обосновании. Бизнес-план является своего рода прогнозом и поэтому не может считаться поэтапным руководством к действию. Эти функции выполняют другие документы, например техническое задание, технико-экономическое обоснование и т.п. Бизнес-план — это комплексный документ, позволяющий принять обоснованное решение о начале Работ над интернет-проектом или отказе от его реализации.
Чем содержательней ваш бизнес-план, тем он ценнее. В качестве примера приведем типовую структуру бизнес-плана с кратким описанием содержимого его основных частей.
Ваш бизнес-план должен представлять собой подробное сание сайта и виртуальной среды, в которой он будет функцй0'
Аннотаиип
Здесь следует привести краткие емкие утверждения, содержащие ответ на следующие вопросы:
• каковы цели и задачи вашей компании?
• какова текущая ситуация в отрасли или сегменте рынка, частью которого ваш бизнес является или планирует быть?
• какова рыночная ниша, которую вы планируете занять в Интернете (перечислите имеющиеся и предполагаемые возможности)?
• какую потребность интернет-аудитории удовлетворяет ваш продукт (услуга)?
• в чем заключаются уникальные характеристики вашего продукта (услуги) ?
• что делает ваш продукт (услугу) дешевле и/или лучше конкурирующих?
• на какие инвестиции вы рассчитываете?
• каков план возврата привлеченного капитала?
• как вы прогнозируете получение доходов в первом году?
Помните: большинство инвесторов и финансистов не станут читать ваш бизнес-план дальше, если в аннотации не будут даны краткие и четкие ответы на следующие вопросы:
• что конкретно вы предлагаете?
• каковы конкурентные преимущества вашего предложения?
• сколько этот проект будет стоить в будущем?
Аннотация фактически должна быть краткой презентацией всего бизнес-плана. Она непременно должна содержать все сильные стороны вашего предложения, что с большей вероятностью побудит потенциального инвестора принять решение в пользу вашего бизнеса.
Менеджмент: окончательный состав команды менеджеров, оаткие резюме менеджеров (с указанием квалификации, обра-ования, навыков, накопленного опыта, круга обязанностей, значимых результатов, достигнутых в процессе работы), корпоративные принципы принятия решений и управления, партнеры и со-рудники (их квалификация). Функции каждого менеджера.
Ключевые вопросы инвестиционного рассмотрения: ключевые доводы и рассуждения, которые убедят инвесторов в том, что предлагаемый бизнес-план достоин серьезного рассмотрения.
Компания [интернет-подраздепение компании]
О компании: историческая справка о компании и причинах ее создания. Основные этапы развития компании. Основные достижения. Текущее положение дел. Перспективы роста и успешного развития компании. Форма собственности.
Организационно-правовая форма предприятия, местонахождение (юридический адрес).
Организационная структура компании: ключевые фигуры, должности, должностные обязанности. Если это возможно, оформите данную информацию в виде таблицы, отражающей внутрикорпоративные организационно-функциональные связи.
Совет директоров (если существует): квалификация каждого члена Совета директоров и его вклад в повышение эффективности управления компанией и принятие решений.
Стратегические партнеры: названия компаний и основных поставщиков, с которыми установлены партнерские отношения, способствующие росту конкурентоспособности вашей компании.
Цели и задачи: список важнейших краткосрочных и долгосрочных целей и задач.
Программа реализации бизнес-плана: основные программные положения, ориентировочный календарный план работ по дости-*ению поставленных целей.
Миссия и цели компании: кратко и четко определите миссию и цели вашей интернет-деятельности (но не очевидное желание достичь vcnexa и г делать
Писание продукта [успуги]
яисоние продукта (услуги). Приведите подробное описание пред-
гаемого вами продукта (услуги), представляемого интернет-
УДИтории. Зарегистрирована ли торговая марка вашего продукта
Составление Бизнес-пиана
(услуги) ? Имеет ли ваша компания патенты и/или авторские права на этот продукт (услугу) ? Какова специфика представления продукта на интернет-сайте?
Потребительские свойства продукта (услуги): качество, упаковка, отличительные свойства, цена, себестоимость, марка. Покажите, как именно Интернет выявит преимущества вашего продукта.
Потребительская ценность продукта (услуги): специфические преимущества, которые получат посетители интернет-сайта, приобретая предлагаемый продукт (услугу) у вас.
Сравнительный анализ: сильные/слабые стороны вашего продукта (услуги), новые возможности, которые он предоставляет потребителю по сравнению с аналогичной продукцией, описанной на интернет-сайтах конкурентов.
Обслуживание и техническая поддержка клиентов: принципы организации и поддержания обратной связи с вашими клиентами посредством интернет-сайта в целях наиболее полного удовлетворения их ожиданий, а также своевременного реагирования на запросы и претензии.
План по совершенствованию продукта (услуги): если вы рассматриваете возможность инновации существующего продукта (услуги) и/или расширения ассортимента, укажите примерные сроки начала и завершения работ.
Краткое описание интернет-сайта: идея создания, основное предназначение.
Требования к ресурсу: информационные материалы, интерфейсы, функциональность, программно-аппаратное обеспечение.
Порядок обслуживания сайта: количество человек, задействованных в обслуживании, разделение ответственности, квалификация специалистов.
Помните: интернет-сайт — это ваш интеллектуальный капитал, и его стоимость прямо пропорциональна вашему умению правильно преподнести сильные стороны проекта. Создание сайта — это вопрос не только престижа или дань моде, а в первую очередь понимание того факта, что использование Интернета в качестве рабочего инструмента и само присутствие в Сети содействует решению бизнес-задач, стоящих перед вашей компанией.
Анализ рынка
Целевой рынок: оцените собственную долю на интернет-рынке потенциал ее расширения (прогноз на два-три года вперед).
Современные рыночные тенденции: текущее положение дел на
ынке и тенденции его перспективного развития с учетом эконо-
мических факторов и политической ситуации, динамика развития
интернет-деятельности компаний, продающих аналогичные продукты.
Рыночная ниша: специфические ниши или сегменты, которые предполагают самый большой потенциал продаж для вашего продукта (услуги) с точки зрения интернет-аудитории.
Анализ конкурентной среды: конкуренты, их задачи и стратегии по осваиванию интернет-среды, сильные/слабые стороны.
Целевая аудитория: посетители будущего интернет-сайта, необходимая социально-демографическая информация (возраст потребителей, их доход, образование, примеры трат, местожительство, умение работать в Интернете и т.д.).
Барьеры при вхождении на интернет-рынок: основные препятствия, которые вам придется преодолеть для того, чтобы успешно продвигаться на рынке.
Маркетинговый план
Задачи и проблемы: задачи интернет-деятельности компании, включая вопросы продаж:, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при выполнении этих задач.
План реализации: в виде графиков или таблиц представьте ожидаемый объем продаж продукта (услуги), стоимость, средний объем покупки на одного посетителя интернет-сайта.
Обзор маркетинговых мероприятий: краткое изложение основных способов коммуникации с потенциальным клиентом.
SWOT-анализ интернет-деятельности: описание конкурентных преимуществ/недостатков, имеющихся возможностей и по-тенциальных угроз.
Маркетинговая стратегия: демонстрация общего маркетингового подхода, который будет использоваться для достижения запанированных целей. Одним из ключевых вопросов маркетинго-
°и стратегии является выбор путей достижения и поддержания
тратегического преимущества.
Составление Бизнес-плана
Маркетинговая программа: определение того, что, кем, когда будет сделано, оценка затрат на 1-2 года.
Бюджет: предполагаемые расходы на маркетинг, которые обеспечат выполнение доходной части. Бюджет на рекламу является составным элементом маркетингового бюджета.
Контроль: указание на то, каким образом будет контролироваться реализация плана.
Помните: без этого раздела бизнес-план теряет львиную долю аргументации и фактически перестает быть бизнес-планом.
Финансовое обеспечение интернет-деятельности: ответ на вопрос об источнике финансирования. Например, можно представить структуру капитала инвестора, включая собственные фонды и средства, полученные из других источников. Покажите, как вы планируете использовать привлеченный капитал, после того как получите необходимое финансирование.
Прогноз на два-три года: определите и опишите финансовые предпосылки, из которых вы исходили для того, чтобы планировать объем продаж и получение дохода от интернет-деятельности. (Это может быть сделано в повествовательной форме или с использованием таблиц и графиков.)
Анализ путей выхода на стадию безубыточности: определите точку безубыточности, на которой ваш доход от продаж через Интернет превысит расходы на создание и поддержку сайта.
Анализ рисков: определите и опишите потенциальные риски, которые могут возникнуть после начала вашей деятельности. Какие шаги вы предполагаете предпринимать в каждой из перечисленных ситуаций? Полноценный бизнес-план немыслим без раздела, в котором учитываются возможные риски, могущие повлиять на развитие проекта в целом.
Финансовая отчетность: информация о финансовых возможностях компании, прибыльности (убыточности) хозяйственной деятельности и перспективах развития. Определите, какие отчеты вы планируете включить в ваш бизнес-план.
Среди приложений к бизнес-плану должны быть:
. технические спецификации и фотографии продукции;
• рекламные проспекты;
. эскизы прототипов интернет-сайта;
. резюме или библиографические справки о владельцах и менеджерах компании;
• персональная финансовая отчетность владельцев, налоговые декларации, отчеты о кредитных операциях;
• финансовая отчетность компании: баланс, движение денежных средств и т.п.;
• копии контрактных соглашений;
• отзывы от основных клиентов, поставщиков и кредиторов;
• имена и контактная информация юристов, бухгалтеров, поставщиков, названия и координаты кредитно-финансовых институтов;
• терминологический словарь и словарь сокращений;
• другие сопровождающие документы: список информационных источников для маркетингового исследования, список технических документов (если есть), таблицы, проспекты по продажам, пресс-релизы и т.д.
Поиск источников финансирования — один из важнейших этапов проекта. Если у вас нет собственных средств для осуществления интернет-проекта, вам необходим инвестор. Его следует искать не раньше, чем будет написан бизнес-план. Лучше искать инвестора, специализирующегося на инновационных инвестициях или хотя бы вкладывающего деньги в высокие технологии.
Основные цели инвесторов на любом, особенно на рисковом интернет-рынке можно свести к следующим:
• доходность инвестиций. Если ваша идея не сможет приносить деньги, поиск инвестора бесполезен. Некоммерческие
проекты обычно осуществляются не с помощью инвесторов, а с помощью грантов;
• ликвидность. Вы должны наладить деятельность таким образом, чтобы на всех этапах у проекта (инвестора) была максимально возможная ликвидность активов. Это означает, что инвестору в случае его выхода из проекта не должно составить большого труда конвертировать активы (материальные или нематериальные) обратно в деньги;
• рост капитала. В современных интернет-компаниях стоимость капитала все больше зависит от традиционных показателей: размера материальных активов, положения компании на рынке и прибыльности в текущий момент времени. Спекулятивная составляющая стоимости капитала — будущие доходы компании — похоже, так и осталась недостижимой мечтой интернет-предпринимателей;
• безопасность вложений. Репутация интернет-предпринимателя — недостаточное, хотя и необходимое условие для инвестора. Отсутствие экономических, политических, технологических и т.п. рисков в стране, отрасли, компании — одно из важнейших условий инвестора.
Напомним, что управление проектом создания интернет-сайта — инновационный процесс. Формы инновационного предпринимательства могут быть разными. Традиционная классификация инновационного предпринимательства выглядит так, как показано на рис. 1.3.
Внутрифирменное инновационное предпринимательство существует практически во всех компаниях, где решаются нетиповые задачи. Целенаправленная деятельность на стимулирование инновационной активности сотрудников возможна в рамках следующих моделей:
• бригадное новаторство, ВТК — это изобретение сотрудниками новых инструментов работы, прототипов, предложений по поручению руководства или без него. Создание в компании временной группы (бригады) для разработки инновационного проекта, например концепции интернет-сайта, — яркое проявление бригадного новаторства;
• бутлегерство — неофициальное изобретательство, параллельная (часто тайная) работа над внеплановыми проектами.
деятельности творческих работников. Такая «заочная» форма интернет-деятельности возможна при небольшом интернет-проекте и на самых ранних его стадиях; • внутренние венчуры — дочернее предприятие, учреждаемое на строго оговоренный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В состав управления этого предприятия, как правило, входят представители материнской компании, инвесторов и трудового коллектива. При создании крупного интернет-проекта это самая распространенная форма организации.
Внешнее инновационное предпринимательство — современный двигатель научно-технического прогресса. Антрепренер мо-Жет участвовать в деятельности предприятия теми активами, которые ему доступны: от льготной аренды помещения до интеграции в уже существующие крупные консорциумы и финансово-Промышленные группы. Модели антрепренерства следующие:
• инкубаторы бизнеса — организации, создаваемые органами власти, учебными учреждениями или крупными компаниями для выращивания новых компаний (бизнесов) с целью получения прибыли или без таковой. На льготных условиях бизнес-инкубаторы предоставляют выращиваемым компаниям в аренду служебные помещения, консультационные, управленческие, технические, кадровые, юридические услуги, ведут делопроизводство;
• технопарк, технополис и научный парк — наиболее современный метод интеграции науки и производства, осуществляемый в форме сотрудничества между крупными промышленными предприятиями и университетами. Предполагает создание при университете научно-исследовательских организаций и инновационных предприятий, в которых для работы над производственными заказами и для научной деятельности привлекаются студенты и преподаватели университетов. Большой технопарк предоставляет не только лаборатории и оборудование, но и проживание, питание и т.п.;
• внешние венчуры — рискофирма, независимое юридическое лицо, создаваемое для реализации венчурного проекта на срок коммерциализации инновации и привлекающая рискоинвестиции в свою деятельность. Создание внешнего венчура оправдано при очень крупном интернет-проекте;
• лизинг— операция по приобретению имущества в собственность и последующей сдачей его во временное владение и использование инновационной компании на срок, приближающийся по продолжительности к сроку его эксплуатации (лизинг с полной окупаемостью), или на срок, меньший времени нормативной эксплуатации имущества (лизинг с неполной окупаемостью). После завершения инновационного проекта (например, технологической разработки интернет-сайта) имущество может быть возвращено лизингодателю. Такая форма запуска интернет-проекта позволяет многократно снижать риски инвестора, к тому же она является предпочтительной формой финансирования по сравнению с банковским кредитом;
• факторинг — форма финансового обеспечения, при которой фактор (инновационный банк или факторинговая компания) финансирует деятельность инновационного предприятия (оплачивает поставку товаров и услуг, страхует кредитные риски
и т.п.) в обмен (за уступку) дебиторской задолженности этого предприятия. Факторинговые компании приобретают краткосрочные задолженности в основном до 180 дней (для более длительной переуступки задолженностей от полугода до семи лет используют форфейтинг). В России для финансирования инновационной деятельности эта форма финансового обеспечения практически не используется;
. секьюритизация — одна из самых значимых финансовых инноваций последних 20 лет. Заключается в трансформации будущих денежных потоков инновационной компании в ценные бумаги, переводе и трансформации рисков инновационного проекта с владельца проекта на покупателя ценных бумаг. Эта форма антрепренерства широко известна благодаря крупным и публично-активным (известным) западным интернет-компаниям, размещающим свои акции на биржах. Вместе с тем она возможна и при «закрытой» продаже акций интернет-компании, что в условиях кризиса последнего года в США на NYSE и NASDAQ иногда выгоднее;
• альянсы и консорциумы — устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или университетов, государственных лабораторий на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработки и модернизации продукции или технологии. Если решается конкретная задача, на время реализации большого проекта организуется консорциум с разделением ответственности между предприятиями-учредителями, имеющими равные права и осуществляющими централизованное управление консорциумом;
• институты, виртуальные организации, ФПГ (финансово-промышленные группы), СП (совместные предприятия) — межфирменные институты сотрудничества по разработке, производству, маркетингу продукта. Пересекают национальные границы, предполагают значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров-участников в виде капитала, технологий или других активов.
Конечно, пока эти формы инновационного предприниматель-ва не очень распространены в России, однако о них не стоит "Ывать тем, кто заинтересован в финансировании своего ин-РНет-проекта или выявлении скрытых возможностей сотруд-
Итак, уже решено и ясно, что вы собираетесь делать, а также дл# чего вам необходим интернет-сайт и чего вы от него ждете. И в этот самый момент вопрос «с чего начать?» превращается в вопрос «кому поручить? ». Другими словами, важно понять, кто будет создавать этот интернет-сайт, какие специалисты для этого нужны. Для решения данного вопроса имеется два пути:
• поручить разработку сайта профессионалам;
• сделать интернет-сайт самостоятельно.
Если вы остановились на первом способе, то вам потребуются две категории собственных специалистов: менеджер проекта (он будет объяснять разработчику, что именно ему предстоит сделать) и веб-мастер (чтобы поддерживать интернет-сайт в рабочем состоянии).
Рассмотрим подробнее второй вариант. Кто делает интернет-сайты? Распространенный ответ на вопрос — веб-мастер. Вопреки распространенному заблуждению можно с некоторым риском заявить, что на самом деле такой профессии, как веб-мастер, не существует. Возможно, что, дочитав книгу до этого места, многие «профессионалы» выбросят ее в мусорную корзину, но даже там, в корзине, в ней все равно будет написано крупными буквами, что «такой специальности, как веб-мастер, не существует», как не бывает профессии «директор-бухгалтер-продавец-поставщик-убор-щик-и-охранник магазина». Поэтому мы даже не рассматриваем вариант привлечения на работу частного лица в качестве изготовителя всего корпоративного интернет-сайта.
Вместе с тем мы не оспариваем тот факт, что существуют талантливые интернет-дизайнеры и великолепные программисты, которые могут в одиночку достичь в своей области таких уникальных решений, которых вам не предложат в лучших веб-студиях. Кто такой веб-мастер и чем он должен заниматься на самом деле, мы расскажем далее.
В любом случае таких людей на рынке единицы, поэтому к предложениям от частных лиц надо относиться осторожно.
Управление персоналом уже хорошо описано в методической литературе. Интересующийся этим процессом менеджер не най' дет много отличий в управлении проектом создания сайта от тра'
ионного управления сотрудниками организации. Остановим-b ^дць на особенностях управления командой, создающей интер-
Главные ресурсы в интернет-предпринимательстве — это идеи, пециалисты и инвестиции. Значимость ресурсов (требуемое количество и редкость) в традиционных или инновационных проектах прямо противоположная (см. рис. 1.4).
Кадры, согласно японскому типу менеджмента «решающие все>)| — самый важный ресурс, которым может располагать менеджер проекта. Генерация идей и навыки, необходимые для реализации проекта, неразрывно связаны с личностью лидера (менеджера проекта) и его командой (исполнителями).
формирование команды начинается с вопроса «нужна ли команда вообще или достаточно нанять группу независимых специалистов?». Действительно, если ваш интернет-проект небольшой и нуждается в привлечении специалистов из абсолютно разных отраслей знаний, каждый из которых будет работать недолгое время только на своем этапе реализации проекта, формирование команды на основе общности интересов, целей, ценностей корпоративной культуры — занятие бесперспективное. Если же вы реализуете продолжительный интернет-проект и для достижения результата вам крайне важен синергетический эффект от совмест-
ной работы специалистов, формирование команды или команд (а групп проектирования, эксплуатации и т.п.) — важная задача, тре бующая профессиональной кадровой работы.
Сразу следует оговориться, что управлять сплоченностью команды не представляется возможным, Превратить команду в Ко манду с большой буквы не во власти менеджера. Это очень хруп кий процесс, зависящий от массы случайностей и психологических особенностей сотрудников. Как способствовать формированию команды, вы частично сможете узнать из этой книги или из специализированной литературы по управлению персоналом, но по-настоящему научиться этому можно только на собственном реальном опыте.
Ключевые роли участников инновационного процесса — антрепренер (интернет-предприниматель), интрапренер, генератор инноваций, технический и административный персонал проекта. При создании интернет-сайта роли ключевых участников сводятся к следующим:
• антрепренер — это предприниматель, «внешний» руководитель проекта, который поддерживает (коммерциализует) и продвигает (финансирует, внедряет) идею интернет-сайта, не избегает повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных инновационных решений. Специфические черты антрепренера: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск. Антрепренер ориентирован на решение внешних задач обеспечения взаимодействия новаторов и инвесторов. Пожалуй, стоит упомянуть, что самый богатый человек планеты — небезызвестный Билл Гейтс — значительную часть своего капитала получил именно от антрепренерства, а не от владения корпорацией Microsoft, как считают многие;
• интрапренер — это «внутренний» руководитель проекта, ориентированный на внутренние потребности компании в интернет-развитии и стимулирующий внутреннее инновационное предпринимательство. Его задачами является организация первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности в инновационный процесс внутри компании, ф«Р'
мирование «критической массы» новаторов. Часто интрапре-нер__правая рука антрепренера по реализации идеи интернет-сайта;
. новатор — генератор идей, реализуемых в процессе создания сайта. Способен в короткие сроки вырабатывать большое число оригинальных идей, изменять традиционные представления об интернет-деятельности, независим в суждениях, большую часть времени проводит в исследовании интернет-пространства;
• критик — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, скептически оценивает идеи и новые технологии таким образом, чтобы остальная команда принимала сбалансированное решение. Уравновешивает новатора так, чтобы ни у него, ни у самого критика не было определяющего положения в проекте;
• рабочая лошадка — человек или группа лиц, превращающих планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняющих все задачи руководства проекта. «Рабочая лошадка» не привлекает особого внимания, но без ее квалификации невозможно реализовать гениальные идеи новатора;
• психологическая опора — поддерживает в команде уверенность в правильности принятых решений, находит подтверждения идеям и распространяет позитивную неформальную информацию между участниками проекта. Стимулирует нематериальную мотивацию участников команды и веру в собственные силы;
• завхоз — ищет и находит для проекта идеи и ресурсы материально-технического характера, находящиеся за пределами проектной команды. Имеет много друзей и связей в организации и за ее пределами. Главное предназначение завхоза — решение вспомогательных вопросов. Таким образом экономятся время и силы ключевых сотрудников;
' проверяющий —играет доминирующую роль в завершающей стадии проекта, при тестировании. Активно стремится найти работу, которая требует повышенного внимания, и старается избавить команду от ошибок деятельности или бездеятельности. Лучше всех представляет себе сроки и ожидаемые результаты проекта.
Собрать такую команду — большое искусство. Крайне важно чтобы менеджер крупного инновационного проекта мог свободно и самостоятельно формировать ее, как минимум имел право отклонять кандидатуры ненужных, навязываемых высшим руковод. ством специалистов.
Категории и функиии участников
Всех необходимых для создания интернет-сайта специалистов разделим на три обширные категории:
• планирующие и организующие работу;
• собственно создающие интернет-ресурс;
• обслуживающие сайт после того, как он был создан.
Мы будем говорить именно о категориях специалистов, поскольку количество специалистов, необходимое для создания ресурса, несомненно, зависит от того, насколько велик он будет и какие функции и сервисы будут на нем созданы. Кроме того, важно знать, какие технологии и программные средства понадобятся вам для воплощения всех идей.
Определяющее значение в инновационных проектах имеют функции участников и организационная структура. Последняя зависит от условий реализации проекта: осуществляется ли он в рамках уже действующей структуры, имеющей необходимые внутренние ресурсы и специалистов, или же создается новая. В любом случае в создании интернет-сайта почти всегда задействованы такие участники, как:
• заказчик/инвестор — лицо или группа лиц, заинтересованных в реализации проекта с точки зрения получения результата и осуществляющих его финансовую поддержку. Для «внутренних» проектов организации заказчиком может быть отдел маркетинга, а инвесторами — Совет директоров компании;
• лидер (организатор) — центральная фигура всех процессов создания интернет-сайта. Такой специалист понадобится вам в любом случае. Он просто необходим, поскольку без качественной постановки задач и организации работ не может быть завершен ни один проект. Этот человек должен четко знать, что именно вы делаете и каков должен быть результат.
В обязанности организатора входит постановка задач исполнителям, организация работы и контроль за получаемым результатом. Это классические обязанности менеджера или, как в нашем случае, менеджера проекта (project manager). Должен ли менеджер проекта обладать глубоким знанием в какой-либо области информационных технологий? Чем больше проект, тем менее это необходимо. Если ваш проект создания интернет-сайта грандиозен, вам понадобится несколько таких менеджеров, отвечающих за отдельные участки работы или функциональные области с соответствующим уровнем подчинения. Лидер (менеджер проекта) объединяет участников проекта и руководит их работой; выдвигает далеко не очевидные, но единственно возможные решения; анализирует текущую ситуацию и тенденции ее развития, разрабатывает концепцию радикального развития организации, опираясь на ее возможности и потенциал ее сотрудников; формулирует стратегические и инновационные цели, определяет формы ресурсного обеспечения; вырабатывает принципы построения структуры, порядок назначения персонала на ключевые позиции и выдвигает локальных лидеров;
• локальные лидеры — менеджеры, отвечающие за выполнение отдельных задач интернет-проекта, имеющие опыт управления ресурсами и владеющие специализацией (предметом управления). Например, технический (IT) директор, главный дизайнер и т.д. Задача локальных лидеров состоит в трансформации общих задач и решений организатора в специализированные задачи команд исполнителей;
• главный методист, координатор — специалист, отвечающий за единство методической и организационной основы процесса создания интернет-ресурса, а также координирующий работу в реальном масштабе времени. Такой человек придает законченную форму действиям всей команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;
• группа проектирования — группа исполнителей-специалистов (сотрудников компании, экспертов или сторонних разработчиков) для разрешения технологических задач интернет-строительства и интернет-развития. Это главная движущая сила на этапе становления проекта. Обычно требуется не-
сколько исполнителей. Прежде всего необходим дизайнеп (web-designer). Он воплотит ваши смутные представления о том, как должен выглядеть интернет-сайт, в приемлемой и гармоничной графической форме. Он же подберет необходимые цвета и образы, подходящие интернет-сайту ващел компании, перенесет ваш логотип в Сеть или создаст его новый виртуальный вариант. Далее вам необходим верстальщик который перенесет тексты о вашей компании в Сеть и разместит их наилучшим для чтения и восприятия образом в той графической среде, которая уже создана. Также вам понадобится программист, который заставит интернет-сайт вашей компании «ожить», работать, придав ему запланированный уровень интерактивности;
• группа эксплуатации —создается из числа специалистов предприятия с целью коммерциализации интернет-деятельности. Основное действующее лицо (веб-мастер) — специалист, который следит за состоянием готового интернет-сайта. Он обеспечивает обновление и обслуживание созданного вами шедевра, мелкий программный «ремонт» или небольшие художественные изменения. В зависимости от масштабов интернет-сайта к веб-мастеру могут добавляться редакторы, администраторы on-line-заказов, модераторы дискуссий и даже курьеры для работы с клиентами;
• наблюдательный комитет — образуется из представителей высшего руководства, внешних экспертов, заказчиков и инвесторов. В его задачи входит контроль деятельности и аудит результатов, полученных в ходе реализации создания интернет-сайта. Обычно это независимый комитет при проекте, во главе которого стоит лицо, назначенное инвестором.
Формирование правильной структуры — важнейшая задача инновационного проекта. Здесь нужно предвидеть и избегать системных конфликтов: ресурсных, административных, профессиональных.
Количество необходимых специалистов всех категорий зависит от «величины» интернет-сайта, запланированных новых технологий и заложенных функций и услуг.
Примерное распределение участников проекта представлено в табл. 1.2.
Конечно, вы можете нанять специалиста-универсала, так или иначе способного выполнять работу на всех этапах создания сай'
(О — обязательное активное участие; В — вспомогательное пассивное участие)
Та' но для создания серьезного и качественного ресурса этого недостаточно. Шедевры такого рода, как правило, страдают опреде-ленн°й однобокостью, связанной с предпочтениями и основным
Пытом данного специалиста в какой-либо области деятельности.
акой «универсал» может создать хороший интернет-сайт, только если он будет являться простенькой виртуальной рекламкой ва-Шей компании.
Оплата работы ключевых сотрудников — настоящий камень пре. ткновения в переговорах между инвестором и менеджером пр0 екта. В переговорах об оплате труда ключевых специалистов ме. неджеру принципиально важно сместить акценты с их должностных обязанностей на их опыт. По сути, у менеджера проекта и инвестора есть два способа получить опыт, необходимый для реализации проекта:
• выплачивать высокую заработную плату, премии, бонусы и да-же опционы за высококвалифицированного (опытного) специалиста и использовать его опыт в своем проекте с первых дней работы;
• выплачивать низкую заработную плату, оплачивая ошибки низкоквалифицированного (малоопытного) специалиста, и использовать его опыт в своем проекте по мере повышения им квалификации (если, конечно, к тому времени ему не предложат лучшие условия в другом проекте).
Какой из способов выбрать — решать вам. Доставшиеся нам из с советских времен нормативный тип материального стимулирования здесь перестает работать: фонд заработной платы в 30 — 50% от общих расходов в интернет-компании уже давно не является максимумом. Компании Силиконовой Долины платят сотрудникам до 80% от своих доходов, и это, по мнению многих экспертов, не предел. Как вы думаете, почему?
Итак, подводим итог. Для создания и эксплуатации интернет-сайта минимально необходимы следующие категории специалистов:
• менеджер проекта (зарплата — $ 500 — 2000);
• дизайнер ($ 400-800);
• верстальщик ($ 300-600);
• программист ($ 400- 1000);
• веб-мастер ($ 200-700).
Понадобятся ли вам все эти специалисты после выхода вашего интернет-сайта «в свет»? Решение вопроса прежде всего зависит от того, как будет развиваться и совершенствоваться ваш ресурс в дальнейшем.
Прием кандидатов
ядок приема кандидатов менеджером проекта на первом эта-сЬормирования команды должен начинаться с выяснения трех П просов: на что претендует кандидат, что он умеет делать и как Ъ осится к идее проекта. Это можно выяснить на этапе поиска лдидата и в первые недели его работы. Обычно до принятия ор-низацией решения о приеме на работу кандидат проходит несколько ступеней отбора:
. предварительная отборочная беседа. Встречу может провести кадровая служба. Получив информацию о должностных обязанностях и используя популярные классификации (например, Майерс-Бригс), отделу кадров необходимо выяснить типологические особенности личности кандидата. Кандидат должен соответствовать той роли, которую вы ему отводите;
• проверка рекомендаций, медицинских сведений, семейного положения и послужного списка. Этот этап в большинстве молодых интернет-компаний упускают из виду. Между тем уже сейчас многие скрытые кандидатом мотивы будут вам известны. Выяснение «неофициальных» сведений — деликатный и иногда продолжительный процесс;
• проведение кандидатом квалификационного тестирования (при обоюдном согласии). Важно отметить, что во многих странах при приеме на работу запрещены личностные тесты. Они считаются вторжением в частную жизнь, а квалификационное тестирование юридически уже может быть приравнено к вашим обязательствам по приему на работу специалиста в случае успешного прохождения этих тестов. Поэтому составление тестов — отдельная и ответственная задача, иногда требующая привлечения квалифицированных специалистов-консультантов и юристов;
• оценка профессиональных качеств кандидата будущим непосредственным начальником. Непосредственный начальник должен нести ответственность за кандидата, что возможно только при его согласии с предлагаемой отделом кадров кандидатурой. Давая свое согласие, непосредственный начальник будущего сотрудника обязательно найдет возможность заранее разъяснить его реальные должностные обязанности, проверить квалификацию и установить правильный акцент во взаимоотношениях;
• собеседование с кандидатом руководителя проекта. Собеседование не должно быть продолжительным: время менеджер^ проекта ограничено. Задача менеджера проекта — оценить кандидата на приверженность идее, достаточность профессионального опыта кандидата для решения предстоящих задач и оценка кандидата на соответствие предполагаемой корпоративной культуре проекта. Кандидат уточняет интересующие его финансовые условия, перспективы и т.п. В больших проектах встречу может проводить не менеджер проекта, а руководитель отдела, в котором работает его будущий непосредственный начальник;
• принятие решения. После проведения всех собеседований требуется обсудить результаты. Это необходимо, если до последнего этапа «дошли» несколько кандидатов. Решения принимают кадровые работники, менеджер проекта и непосредственный начальник кандидата. Метод принятия решения должен соответствовать принципам корпоративной культуры: консенсус, формальные признаки, авторитаризм.
Кадровый рынок интернет-проектов весьма динамичен. Поэтому продолжительность всех собеседований и принятие решений не должны растягиваться более чем на две недели.
Не забывайте, что, принимая сотрудников на работу в инновационном проекте, необходимо учитывать адаптационный стресс первых недель. Новый сотрудник может стать сильным деструктивным фактором для компании, поскольку даже в традиционном проекте (при наличии четких инструкций) у новичка есть неопределенность в реальных должностных обязанностях. Кроме того, новому сотруднику приходится адаптироваться к новой корпоративной культуре, незнакомым коллегам, новой информационной системе, незнакомым техническим средствам, новым процедурам и т.п. В инновационном проекте уровень неопределенности многократно увеличивается в связи с неповторимостью проекта, отсутствием «правильного» прототипа, наличием таких же новичков. Уровень деструктивности снижается, если специалисты для проекта подбираются не «впрок», а только под реальные и уже суШ6' ствующие задачи.
Если команда проекта формируется сразу целиком и к определенной дате, следует предвидеть групповую динамику отношений: • формирование команды; психологическая притирка участников друг к другу;
. нормирование деятельности, процедур и ответственности; . нормальное функционирование;
. реорганизация и оптимизация деятельности команды; . расформирование.
разъяснять смысл этих стадий нет необходимости: названия говорят сами за себя. Каждый этап характеризуется своим уровнем энтузиазма, отношением к коллегам и начальству, инструментами управления, корпоративной культурой, мотивацией и т.п.
К сожалению, пригласить специалиста точно вовремя удается не всегда. Подбирая специалистов, менеджеру почти всегда приходится выбирать из двух зол. Первое — пригласить специалиста «чуть-чуть раньше», чтобы он «подготовился» и, когда начнется работа, «уже» был готов ее выполнять. Рассуждая таким образом, менеджер хочет сэкономить время, намеренно оставляя кандидату время на адаптацию. Второе — пригласить специалиста, когда наступает горячая пора и время на адаптацию является непозволительной роскошью. Для инновационного проекта предпочтителен второй вариант. Это связано с тем, что работа над интернет-сайтом характеризуется высокой скоростью. Появление сотрудника с неопределенными задачами даже на короткое время неизбежно отрицательно повлияет на остальных участников проекта. Кроме того, нужно помнить, что затягивание сроков и изменение микрозадач в проекте — к сожалению, распространенная практика. Так что, пригласив специалиста «чуть-чуть раньше», вы можете столкнуться с его реальной ненужностью в течение одного — трех месяцев.
Перечислим главные ошибки, которые возникают на этапе °Ценки целесообразности вхождения на интернет-рынок:
• самая большая и опасная ошибка — не проводить работ по подготовительному этапу. Идя по пути наименьшего сопротивления, многие создатели интернет-сайтов «перескакивают» через анализ рынка, написание бизнес-плана, составление технического задания и многие другие важные документы и работы. Расплатой за такие действия чаще всего бывает
«мертвый» интернет-сайт, неинтересный посетителю и бесполезный с точки зрения бизнеса;
• вторая по значимости ошибка заключается в стремлении сделать «все и сразу», вместо того чтобы реализовывать поставленные задачи поэтапно. Уже на этапе бизнес-планирования следует разделять задачи на те, без решения которых интернет-деятельность невозможна, и те, что улучшают или оптимизируют уже осуществляемую интернет-деятельность;
• при планировании интернет-сайта следует исходить не из собственного видения ситуации, а из потребностей интернет-аудитории. Вы не можете знать, чего хочет ваш потенциальный клиент, пока не спросите у него об этом. Это значит, что без анализа интернет-рынка ваш проект имеет крайне мало шансов на успешную реализацию;
• неверным является отказ от полноценного исследования рынка по соображениям экономии средств и времени. По финансовым затратам этап исследования не соизмерим с этапом воплощения сайта в жизнь. Лучше осознанно потратить часть денег на анализ рынка, чем израсходовать все средства на изначально провальный проект;
• ошибкой является и нежелание разграничивать разные направления бизнеса, требующие разного подхода как с точки зрения подачи информации на интернет-сайте, так и с точки зрения возможности воздействовать на аудиторию и взаимодействовать с ней. Речь идет в первую очередь о частных и корпоративных пользователях;
• неправильным является и представление о том, что бизнес-план нужен только при поиске инвестора. Полноценный бизнес-план помогает определить четкую схему действий, систематизировать знания о рынке, обобщить и проанализировать все данные и в результате получить аргументированные ответы на многие ключевые вопросы. Следовательно, бизнес-план нужен в первую очередь создателям и будущим владельцам интернет-сайта;
• еще одна ошибка — излишний оптимизм составителей бизнес-планов. Зачастую составители таких документов не учитывают всевозможных рисков и вписывают в бизнес-планы завышенные цифры и лишние нули. Автор бизнес-плана доА" жен хотя бы на время его составления стать пессимистом и скептиком;
слепое копирование моделей успешных интернет-проектов при бизнес-планировании — плохой аргумент. Залогом успеха любого начинания в Интернете являются в первую очередь его уникальные возможности;
самый многообещающий проект может быть успешно развален при неправильной кадровой политике, поэтому политика подбора персонала и планирование ресурсов — неотъемлемая часть предварительных мероприятий по запуску любого интернет-проекта.
Интернет-бум миновал, и на смену исследованиям Сети методом проб и ошибок пришел здоровый прагматизм, основанный на профессиональных знаниях. Накоплен опыт создания успешных интернет-проектов, выявлены заведомо бесперспективные пути. Чуда не
ватепей в России, компьютерная грамотность и развитость инфраструктуры доступа.
Для того чтобы избежать наиболее грубых ошибок, необходимо прежде всего корректно определить целевую аудиторию, к которой вы собираетесь обращаться. После определения круга потребителей вашей информации (а это определение напрямую связано со структурой бизнеса, долей опта-розницы и т.п.) необходимо установить, какая информация наиболее востребована этим кругом лиц, какой стиль и структура подачи наиболее приемлемы для этой аудитории. Исходя из этих параметров возможно построение информационного дерева интернет-сайта или структуры навигации, сопутствующей сервису.
Одной из наиболее типичных ошибок является построение системы навигации «под себя». Невозможно с уверенностью утверждать, что навигационная система, понравившаяся одному-двум людям в компании, будет удобна для большого количества пользователей. Для отладки навигационных схем в крупных проектах, как правило, используется методика фокус-групп, где репрезентативная выборка пользователей высказывает свои замечания по различным аспектам навигации. Только
„Типовые ошибки при выходе в Интернет можно .разделить на два вида: стратегические и тактиче-кие.
Стратегический блок ошибок связан с фунда-ентальным непониманием роли Интернета в биз-есе. Прежде всего необходимо учитывать, что Црнтернет — всего лишь средство ведения бизне-Jfa, и он не может революционно изменить струк-jpPy вашей основной деятельности. |Не стоит думать, что привнесение нового ин-рРРумента в вашу деятельность позволит говорить 1.° каком-то сенсационном прорыве. Роль Интернета в бизнесе зачастую преувеличивается. Это связано с тем, что практически все предположения, которые строятся вокруг создающихся бизнес-моделей, базируются на западных аналогах, фи этом, однако, не учитывается ряд важнейших *акторов, а именно: количество интернет-пользо-
произошло. Сегодня можно констатировать, что в Интернете невозможны волшебные превращения и быстрые взлеты, если за вашими устремлениями не стоят профессионализм и трезвый расчет.
Прежде чем реализовывать свое бизнес-присутствие в Сети, вам предстоит получить ответы на несколько основных вопросов:
• есть ли предпосылки для создания вашего бизнеса в Интернете или для переноса существующего бизнеса в интернет-пространство? Удобен ли Интернет в качестве инструмента реализации задач вашего бизнеса?
• представлена ли в Интернете целевая аудитория ваших покупателей/клиентов и какими особенностями она обладает?
• если вы занимаетесь переносом существующего бизнеса, то стоит ли копировать схему работы с целевой аудиторией или для Интернета она окажется не столь эффективной ? Значит ли это, что нужно строить новую систему взаимоотношений?
• при работе с корпоративными клиентами важно понять, для чего создается интернет-сайт: для работы с существующим кругом клиентов или для привлечения новых? Готовы ли ваши партнеры к работе в Сети?
целевые исследования могут помочь в формировании приемлемого информационного «скелета» вашего сервиса. И полагать, что специалисты вашей компании являются типичными представителями целевой группы, — в корне неверно.
Среди тактических ошибок наиболее типичными являются те, что связаны с неправильным построением интернет-отдела внутри компании. Это приводит к неверному развитию проекта своими силами.
Как многие нововведения, зачастую идея создания собственного ресурса возникает внутри организации достаточно стихийно. Это означает, что за точку возникновения интернет-подразделения берутся ресурсы, иногда не приспособленные для решения поставленной задачи. Типичной ошибкой такого рода можно считать формирование интернет-направления на основе понимания задач IT-подразделением. Несмотря на то что ГГ-специалис-ты действительно понимают, что такое интернет-сайт, HTML и т.д., само по себе это не означает, что они способны правильно спроектировать систему. Эта работа гораздо ближе специалистам по маркетингу.
Очень важно понимать, что техническая реализация проекта не может быть поставлена выше его содержательной части. Разговоры о технологических аспектах реализации тех или иных интернет-проектов чреваты избыточной детализацией второстепенных аспектов. Ни одна технология не заменит главного — создания сервиса, приемлемого по характеристикам для пользователей и, как следствие, востребованного. Потребителю все равно, на каком автомобиле ему привезут пиццу; ему важно, чтобы ее доставили горячей и по указанному адресу.
Невозможно заранее сказать, какой именно способ присутствия в Интернете окажется максимально эффективным. Именно поэтому формулировка «нам нужен интернет-сайт» может оказаться ошибочной или не вполне верной. Решение вопроса о том, какую именно реализацию необходимо предпочесть, зачастую является более сложным, чем воплощение замысла. Именно на этой фазе определяются основные параметры проекта, планируются все ресурсы и подсчитываются возможные выгоды. Только здесь можно избежать системных ошибок, а недооценка важности этого этапа чревата неприятными последствиями, исправить которые будет очень непросто.
. насколько существенной для вашего бизнеса окажется возможная низкая эффективность интернет-сайта? Необходимо тщательно взвесить «все за и против» создания сайта, спрогнозировать удачи и возможные риски;
. кто будет работать над проектом? Даже самая перспективная идея может потерять все выигрышные моменты при непрофессиональном менеджменте;
. как будет выглядеть Интернет завтра? Крайне полезно хотя бы приблизительно представлять себе ответ на этот вопрос, чтобы рыночная ситуация не оказалась к моменту завершения проекта совершенно изменившейся.
И в заключение еще раз повторим: только профессиональный взвешенный подход может обеспечить вам ощутимый результат, поэтому к присутствию в электронном бизнесе надо относиться крайне серьезно и требовать того же от окружающих.